CEO, 고전에서 답을 찾다

최근 "CEO, 고전에서 답을 찾다"라는 책을 읽었습니다. 여러모로 좋은 구절들이 많아서 함께 나누고자 올립니다.

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석가

불교의 개조로서 석가모니(釋迦牟尼) ·석가문(釋迦文) 등으로도 음사하며, 능인적묵(能仁寂默)으로 번역된다. 보통 석존(釋尊) ·부처님이라고도 존칭한다.
석가는 샤키아라 불리는 민족의 명칭이고 모니(muni)는 성자라는 의미의 무늬(muni)의 음사로, 석가모니라 함은 석가족(族) 출신의 성자라는 뜻이다.

본래의 성은 고타마(Gotama:瞿曇), 이름은 싯다르타(Siddhartha:悉達多)인데, 후에 깨달음을 얻어 붓다(Buddha:佛陀)라 불리게 되었다. 또한 사찰이나 신도들 사이에서는 진리의 체현자(體現者)라는 의미의 여래(如來:Tath嚆gata), 존칭으로서의 세존(世尊:Bhagavat) ·석존(釋尊) 등으로도 불린다.

출처 : http://mtcha.com.ne.kr/world-man/indo/man27-sugga.htm

불교에서는 믿음을 매우 강조한다. 믿음은 모든 석가의 어머니요, 깨달음에 드는 문이라는 등....

그러나 불료의 이러한 믿음은 다른 종교에서 말하는 믿음과는 본질적으로 다르다. 기독교의 믿음이 하나님에 대한 절대적 신앙이라면, 불교의 믿음은 인간성에 대한 확고한 신뢰이다.

인간은 무지하고 사악하기 이를 데가 없다. 그러므로 어떤 진신을 기대할 수 없다. 모든 면에서 한정된 인간의 능력으로 일체의 한정을 넘어선 절대적인 진리를 인식하려는 것부터가 인간의 오만일지도 모른다.

그러나 불교의 믿음은 인간의 이러한 사악함과 유한성에 절망하지 않고 인간성을 끝까지 신뢰하는 것이 결정적인 특징이다.

다시 말하면 인간은 스스로 깨달을 수 있는 능력이 있으며, 자기 구원을 스스소 실현할 힘이 있다는 것이다.

<법화경>에 나오는 상불경 보살은 이러한 뜻을 잘 보여준다. 상불경 보살은 사람들을 대할 때마다 "당신들은 석가가 될 것입니다."라고 말했다고 한다.

사람들이 그를 조소하고 나무라도, 심지어는 몽둥이로 대리고 돌을 던져도, 그는 이 모든 괴로움을 감내하면서 "당신들은 석가가 될 것입니다."라는 말을 멈추지 않고 한결같이 예배하였다고 한다.

이 이야기는 불교적 믿음의 극치를 보여준다. 사람을 사람으로 존경함은 물론, 각가의 마음속에 누구나 석가의 성품이 있음을 깨우쳐준다.

이 유명항 상불경 보살 이야기는 경영자들에게 사람이 기업의 가장 중요한 자산이라는 사실을 일깨워준다.
스탠포트 대학의 제프리 페퍼 교수가 출간한 <사람이 경쟁력이다.>라는 책을 보면, 서양의 경영자들도 이 사실에 눈뜨고 있다는 것을 알 수 있다.

하버드 경영대학원의 마이클 포터 교수가 1980년 <경쟁전략>이라는 책을 써낸 이후, 세계의 많은 기업들은 자기 회사만의 독특한 경쟁우위를 갖추고, 또 그것을 지키는데 각별한 신경을 써왔다. 그들은 기술과 마케딩에 엄청난 투자를 하고, 시장에서 전략적 위치를 차지하려고 노력하여 왔다. 그러나 페퍼 교수의 연구에 다르면 1972년에서 1992년에 걸쳐 가장 높은 수익률을 올린 다섯 회사의 공통점은 한마디로 말해 "사람을 잘 관리하는 것"이었다.
세계적인 기업들의 성공 비결은 사람의 무한한 잠재력을 인정하고 그것을 꾸준하게 개발하고 활용하는 것이다.

하버드 경영대학원의 벤슨 샤피로 교수는 하버드에서 가르치려고 하는 경영철학을 아래와 같이 표현한 적이 있다.

사람이 중요하고 사람만이 일을 해 낼 수 있다.

 

경쟁시대가 끝나지 않는 이상 회사가 전략적 경쟁우위를 갖추려면 생각해 낼 수 있는 모든 자원을 활용해야 한다. 즉 모든 기업은 자사의 생산성, 효율, 제품 및 서비스의 품질을 향상시키기 위해 끊임없이 피나는 노력을 해야 한다.

그래야 장기적으로 살아 남을 수 있다. 그렇게 하려면 경영자는 "회사의 으뜸가는 보배 = 직원"이라는 사실을 늘 염두에 두고 직원들의 잠재력, 특히 지적 잠재력과 기업가 기질이 빛을 발할 수 있도록 힘을 기울여야 한다.

 

유리하다고 교만하지 말고, 불리하다고 비굴하지 말라.
무었을 들었다고 쉽게 행동하지 말고, 그것이 사실인지 깊이 생각하여 이치가 명확할 때 과감하게 행동하라.

- 잡보장경

윈스턴 처칠은 “미래의 제국은 두뇌의 제국이다.”라고 말한바 있다. 미래학자 앨빈 토플러는 앞으로 “지식”이 가장 큰 힘의 원천이 될 것이라고 예언했다.

불교 핵심 사상중 하나는 "남을 이롭게 하면 그 이로움이 결국 자기에게 돌아온다"는 자리이타 정신이다.

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세네카(Lucius Annaeus Ceneca)는 기원전 4년에 태어나 서기 65년 네로 황제의 명령으로 스스로 목숨을 끊어야 했다. 로마의 대표적인 철학자이자 정치가, 그리고 문필가였다.

세네카의 가장 큰 관심사는 “행복한 삶”을 사는 것이었다. 그래서 그의 저술의 상당한 부분은 이 커다란 목표를 어떻게 달성하느냐에 관한 것이었다.

경영전략 분야의 세계 최고의 전문가로 꼽히는 마이클 포터(Michael  E. Porter) 하버드 경영대학원 교수는 다음과 같이 말했다.

전략의 요체는 무엇을 하지 않을 것인가를 정하는 것이다.

많은 사람들이 21세기는 지식사회(Knowledge Society)가 될 것이라고 말한다. 앞으로 지식은 매우 희귀한 자원이면서 동시에 결정적인 무기가 될 것이다. 따라서 지식을 얻기 위하여 학습의 중요성이 강조된다.

1. 제품의 수명주기가 짧아지고 있다.
2. 지식의 생산량이 급증하고 있다.
3. 전반적인 회사업무의 수준이 올라가고 있다.
4. 경쟁우위의 원천이 되는 것은 직원이다.
5. 교육기회가 기업의 매력요인으로 작용한다.

 

많은 전문가들의 경험에 따르면 회사가 맞딱뜨린 문제를 해결하기 위한 노력과 경영학습을 결합하는 가장 좋은 방법은 관련 부서들이 참가하는 워크숍이다. 이 워크숍을 통하여 문제해결을 할 수 있는 귀중한 학습경험을 하게 된다.

1885년 2월 12일 당시 69살이었던 독일 수상 비스마르크는 제국의회에서 다음과 같이 말했다.

나는 내가 사는 한 배운다. 나는 오늘도 배우고 있다.

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손자는 전쟁에서 속전속결의 중요성을 강조하였다.

전쟁을 해서 이길지라도 시간을 오래 끌면 병기가 무디어 지고 병사들은 사기가 떨어진다. 그리하여 군대가 성을 공격하면곧 힘이 다하고, 또한 전투가 길어지면 나라의 재정이 바닥나게 된다.

그러므로 전쟁은 졸속으로 하는 한이 있더라도 빨리 끝내야 한다는 말은 들었어도, 뛰어난 작전치고 오래끄는 것을 본 적이 없다. 무릇 질질 끄는 전쟁이 나라에 혜택을 준 적은 지금까지 없었다.

손자병법 제2장 작전편

실제로 IT 업게에는 "1 week 1 point"라는 룰이 있다. 즉 1주일 늦으면 가격이 1% 하락한다는 것이다.


누구나 살다보면 정말로 귀중한 것, 대한한 것은 눈에 잘 보이지 않고 표현하기도 어렵다는 생각을 하게 된다. 그것은 기업경영에서도 마찬가지다. 일본 히도쓰바시 대학의 이타미 히로유키 교수는 기업이 보유하고 있는 여러가지 경영자원중에서 이른바 "보이지 않는 자산(Invisible Asset)"의 중요성을 크게 부각시켰다.

그가 말하는 보이지 않는 자산이란, 구체적으로 기업의 기술력, 상표 지명도, 직원의 사기, 생산 노하우, 신용, 조직풍토 등을 말한다. 그렇다면 보이지 않는 자산은 어떤 특징을 가지고 있는가?

• 돈이 있어도 살 수 없다. 그래서 스스로 만들거나 쌓아가는 수 밖에 없다.
• 만들거나 쌓는데 시간이 걸린다. 보이지 않는 자산은 돈이 있어도 살 수 없고 만들거나 쌓는 데도 시간이 걸리므로, 타사와 경쟁에서 좋은 차별화의 원천이 될 수 있다.
• 일단 확보하면, 여러가지 형태로 동시에 이용할 수 있다.
• 사업을 잘해 나가는데 필요하다.

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http://www.squidoo.com/onwar

1832년에 출간된 프러시아 장교 칼 폰 클라우제비츠(Carl von Clausewitz, 1780~1831)의 <전쟁론>은 오늘날에도 그 빛을 전혀 잃지 않고 있는 군사학 내지 전략론의 명저이다.

클아우제비츠가 꼽는 성공요인은 "여러 방향에서의 기습"이다. 그가 말하는 "싸움터"를 "통제하여야 하는 경쟁의 현장"으로 해석하고, 이 요인의 경영학적 시사점을 생각해보자.

마이클 포터는 그의 명저 <경쟁전략>과 <경쟁우의>에서 한 상업에서 경쟁의 강도를 결정하는 다섯가지 요소를 제시한 바 있다.

1. 공급자: 복수의 공급자들과 거래하라. 그리하여 어느 한 특정업체에 대한 의존도를 줄이고, 공급자들끼리 서로 경쟁하도록 만들라.
   
2. 현재의 경쟁사들: 앞에서 언급한 "최저가격 보장전략" 같은 세련된 정책을 써서 경쟁사들의 행동을 예측가능하게 만들고, 그들이 파괴적으로 행동하지 못하게 하라. 물론 당신의 회사가 현재 시장을 독점하고 있거나 인수/합병으로 독점을 하게 될 상황이라면 굳이 그럴 필요가 없다.
3. 구매자: 당신 회사의 제품에 대한 수요가 늘 충분하도록 하라. 이렇게 하기 위한 관건은 당연히 고객의 욕구를 충족시키는 차별화된 제품을 끊임없이 내놓은 것이다.
4. 대체제품: 당신의 제품을 대체할 수 있는 제품이 시장에 없도록하라. 설사 있다 하더라도 그것이 당신 제품보다 비싸야 한다. 만일 당신의 제품보다 더 좋거나 더 산 대체품이 나오면, 당신은 즉각 더 나은 대안을 제시해야 한다.
5. 잠재적 경쟁사들: 상표인지도를 높이는 등의 여러가지 전략적 수단을 동원하여 새로운 경쟁사가 시장에 들어오지 못하게 하라. 만일 잠재적인 경쟁사가 "우리가 새 시장에 들어가면 값이 떨어지고 따라서 수익전망이 좋지 않을 것이다."라고 판단하면, 그 회사는 시장 진입을 포기할 것이다.
   

전략이란 전쟁의 목적을 달성하기 위하여 전투를 활용하는 것이다. 따라서 전략은 전체 전쟁행위에 대하여 그 전쟁의 목적에 맞는 목표를 설정하여야 한다.

즉 전략은 전쟁계획을 짜고, 이 목표를 달성으로 이어질 수 있는 일련의 행위를 목표와 연결시키는 것이다.

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피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)는 20세기에 가장 영향력있는 경영사상가였다.

IT 혁명의 승자는 현재의 하드웨어나 소프트웨어 회사가 아니고, 지식과 컨텐츠를 다루는 출판사라고 예견하였다.

기업의 성공 열쇠는 헌식적인 직원들이다.

지식노동자는 우두머리도 아니고 단순노동자도 아닌 그 중간에 있는 존재이다. 즉 자신의 가장 중요한 자산인 두뇌력을 개발하는 책임이 있고, 자신의 경력을 더 많이 스스로 관리해야 하는 일종의 사업가(Enterpreneurs)이다.

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헤르만 지몬(Hermann Simon)은 피터 드러커와 더불어 독일어권 지역에서 가장 존경받는 경영학자이다.

기업은 고객지향적이면서 동시에 기술지향적이어야 한다. 전략은 외부의 기회와 내부의 자원에 모두 초점이 맞추어져야 한다.
혁신은 제품 및 과정을 겨냥해야 한다.
시장은 동시에 좁게도(기술, 고객집단) 넓게도(지역, 세계시장) 정의할 수 있다. 기업은 효과(장기)와 효율(단기) 모두를 목표로 삼아야 한다.

경영자는 넓은 시야로 끊임없이 새로운 기회를 모색하고 포착해야 한다.

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이 책에 등장하는 8명의 사상가 가운데 가장 귀한 사상을 전파하는 사람은 당연히 석가라고 생각한다. 그의 사상은 기업의 윤리와 책임을 강조하는 지금의 기업환경에 매우 귀한 지침이 되고 있다.

특히 사람을 가장 중요하게 생각하는 상불경 보살의 이야기는 사람이야말로 가장 중요한 자산이라는 점을 극명하게 일깨워주는 아주 좋은 사례라고 생각한다.

사람을 구조조정의 대상이나 도구로만 본다면 결코 그 기업은 발전할 수 없을 것이다. 왜냐하면 지식시대에는 자신의 지식을 회사에 이익과 발전에 기여할 수 있는 직원을 많이 확보한 회사만이 성장할 수 있기 때문이다.

만약 사람을 하나의 도구로만 본다면 결코 그런 회사는 앞으로 성장할 수 없을 것이다.

하지만 아직도 여전히 우리나라의 경영자들은 직원을 회사의 도구로만 생각하는 경향이 많다. 이는 회사의 발전을 가로막고 직원들의 발전을 가로막는 전 근대적인 사고방식이며 경영철학이다.

따라서 석가의 사상처럼 사람을 중요하게 생각하는 경영관을 가진 CEO 만이 새로운 지식 시대에 최고의 회사를 만들 수 있다고 확신한다.