전략프로페셔널

전략 프로세셔널이라는 책을 읽었습니다.
나름대로 재미있는 소설형식으로 쓰여있지만 전략의 중요성과 구체적인 실천 방안을 쉽고 간결하게 전달하려는 저자의 노력이 숨어들어간 소설입니다.
전략에 대하여 고민하시는 분들에게 추천해드리고 싶은 책입니다.

아래는 "전략 프로페셔널"의 구체적인 내용입니다.

비즈니스는 아무리 작은 세그먼트(세분 시장)라도 그 분야에서 넘버 원이 되는 것이 승리할 수 있는 비결이라고 합니다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

"내가 프로다운 일에 도전할 수만 있다면, 반드시 모회사의 조직에 머무르는 것에 집착하지 말자고 생각한거야. 폼을 잡고 있을 게 아니라 지금은 내 능력을 키우는 것이 먼저 아니겠어?"

대기업 샐러리맨은 더 이상 시대의 꽃이 아니다. 그렇게 된 지 꽤 되었다. 그러나 많은 사람들이 아직도 그것에 집착했다. 대신할 수 있는 삶의 방식을 모르기 때문이다.

동료 고야마다가 말했다.

"히로, 자네가 부럽군 분명 여기서 근무한다고 장래가 보장된다는 법은 없지. 이번 구조조정에서 조기 퇴직하는 사람들을 보면...."

히로는 평범한 사람으로 그저 그런 인생을 살고 싶지 않았다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

경영자가 사용할 수 있는 '시간'에는 한계가 있다.

회사의 규모가 크든 작든 공격적인 경영을 할 때 가장 중요한 경영자원 중 하나가 경영자의 시간이다. 바삐 움직이다 보면 회사 전체의 관점에서 중요한 것을 놓치게 될 수도 있다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

히로는 비즈니스 스쿨 교수에게 미국의 벤처케피털리스트들이 리스크가 높은 투자를 할 때, 그 사업의 매출 이익률을 매우 주위깊게 고려한다고 들었다.

매출이익률이 낮은 사업은 아무리 열심히 노력해도 이익이 발생하기 어렵다. 게다가 상황이 악화되면 너무도 간단하게 적자에 빠질 수 있다.

매출 이익이 낮은 원인은 하나밖에 없다. 비용과 비교해서 충분히 높은 가격을 책정하지 못하기 때문이다.

왜 가격을 높게 책정하지 못하는가?

단순히 말하자면 고객이 인정하는 가치가 그것밖에 안되기 때문이다. 그런 사업은 비용을 획기적으로 낮출 수 있는 전망이 없는 한 구조적으로 매력이 없는 사업일 가능성이 많다. 따라서 안 그래도 부족한 경영자원을 매출 이익률이 낮은 사업에 쏟아 부을 수는 없는 노릇이다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

실적 ==> 시장의 규모  및 성장률 ==> 경쟁 ==> 당사의 강점 및 약점

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

"정말 의지를 가지고 살펴보면 정보는 눈 앞에 얼마든지 쌓여 있지. 그것에 의미를 부여해서 사람들에게 전달하는 사람이 있느냐 없느냐의 차이일 뿐이야!"

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

카이빌라이제이션(Cannibalization)이란 내부잠식으로써 한 기업의 신제품이 그 기업의 기존 제품을 잠식하는 현상을 의미합니다.

조직의 책임자가 되면, 감각적으로 어느 쪽의 관점을 가지는가에 따라 앞으로의 행동이 달라진다. 이러한 작은 판단이 말 그대로 '전략적 사고'의 갈림길인 것이다.

당신이 선택한 방침 하나에 따라, 당신이 지휘하는 배가 전함이 되기도 하고 낚싯배가 되어버리기도 한다. 이러한 상황을 어떻게 판단하고, 향후 부하들에게 어떤 자레소 임할 것인가. 당신의 전략적 센스와 식견이 요구되는 것이다.

시장점유율을 뒤집는 데에 요구되는 에너지는 시간이 갈수록 증가한다. 따라서 서둘러야 한다. 제품 수명 주기 이론을 통하여 이런 판단이 가능한 것이다.

사업의 적자에 대하여 어떤 태도를 취하는지에도 경영자의 응축된 전략 센스가 요구된다. 사업이 적자상태라고 하더라도, 그것이 성공을 위하여 당분간 필요한 적자라면 '양성 적자'이기 때문에 문제가 없다.

그러나 그 적자가 막다른 골목에 몰려 피를 흘리는 '악성 적자'라면 당장 출혈을 멈추게 해야 한다.

물론 '양성 적자'도 회사가 그 시점에서 견딜 수 있는 적자한도를 넘어선다면 '악성'이 된다. 즉 적자라는 현상 하나를 놓고도 그것이 궨찮은 것인지 어떤지에 대해서는 전략적인 해석이 필요한 것이다.

사실 이 부분은 제품 수명 주기 이론이 관련된다.

당신이 해석을 잘못하거나 참을성이 부족하여 잘못된 방칭을 천명한다면 경영자로서 실격이다. 그렇기 때문에 이러한 판단을 가능한 올바로 실행하기 위해서는 사전에 올바른 '전략 판단 툴'을 가지고 있어야 한다.

그것이 전략이론이다.

우선 자신이 먼저 가설을 세운다. 그리고 현실을 파악하여 차이를 분석하고, 자신이 생각했던 어느 부분이 현실과 다른지 확인하고, 차이가 발생한 원인을 찾는다.

원인을 찾으면 가설을 수정하고, 나아가 현실을 바탕으로 그 가설을 검증한 후, 나아가 현실을 바탕으로 그 가설을 검증한 후, 다음 문제점을 찾아 나가는 방식이다.

여기에 익숙해지면, 문제점을 좁혀나가는 데에는 이 방식이 가장 효율적이라는 것을 알게 될 것이다.

초우량 기업은 앞의 그림에서 루트 1의 D,E까지 진행한 기업으로서, 새로운 사업(오른쪽 윗부분의 A로 돌아감)에 활발히 재투자하여 사업이 잘 되는 기업이다. 이러한 기업은 E1이다. E2의 경우 재투자가 불충분하거나 재투자한 사업이 잘 되지 않는 기업이다. 이러한 기업들은 조직의 활성화라는 문제를 안고 있다. 우량한 대기업으로 보이지만, 전략적으로는 초우량 기업으로 보기 어렵다.

성장 전략의 포인트는 '선택'과 '집중'이다.

가격 결정은 고객의 논리로 보는 게임인 것이다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

영업사원들에게 주피터가 왜 잘 안팔리는지 이유를 물었는데, 정리한 내역은 다음과 같다.

1. G검사를 다량으로 실시하는 곳이 아니라면 이 기계에 흥미를 가지지 않는다. 1년동안 최선을 다해서 이곳저곳을 돌아다녔는데, 병원의 G검사에 대한 인식이 낮은 것 같다.
2. 주피터의 가격이 비싸다.
3. 이 제품은 이 분야에서 처음 개발된 자동기기이기 때문에 소비자의 저항감이 강한 것 같다.
4. 기계를 구입하기 위해서 병원이 예산을 편성하는 데에는 보통 1년정도 걸린다. 주피터처럼 가격이 비싼 기계가 금방 팔릴것으로 생각하면 곤란하다.
5. 프로테크사업부는 지금까지 1회용 검사약만 판매했기 때문에 기계를 파는 것은 이번이 처음이다. 때문에 영업사원들이 전문적인 것은 잘 모른다. 또 소비자에게 기계를 가지고 가서 시연을 하는데에도 익숙하지 못하다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

이러한 영업사원들의 이유는 일반적으로 회사내에서 누군가 부정적인 의견을 내세우면 그것이 전파되어, 단순한 의견이 어느 사이에 마치 사실인 양 인식되고 만다. 단일화된 조직에서 자주 볼 수 있는 현상이다.

알파테스트는 친밀한 고객이나 동료들을 대상으로 하는 테스트이고, 베타 테스트는 반드시 호의적이라고는 할 수 없는 진정한 고객을 대상으로 하는 필드 테스트이다.

감에는 두가지 종류가 있다.

하나는 신비한 정신력 같은 것으로, 투수가 던진 강속구가 컨디션 좋은 타자에게는 순간적으로 멈춰있는 것처럼 보인다거나, 우뇌의 활동을 통하여 감각적으로 무언인가를 포착하는 것, 혹은 명상, 자기 최면, 기, 영령 등 정신적인 것으로부터 계시를 받는 종류의 감이다.

이런 종류의 감은 기업 경영에서도 특히 연구개발 등에 중요하다. 강조하고 싶은 것은, 기업 내에서 '잘 설명하지 못하겠지만 앞으로 무슨 일이 일어날 것'이라는 등의 감각을 간단히 무시해 버려서는 안된다는 점이다.

다른 하나는 감성이나 정신적인 것이 아니라, 논리적 판단과 관계가 있다. 부하에게 일일이 분석 결과를 듣거나 논리적 설명을 듣지 않더라도 어딘지 모르게 결론이 눈에 보이는 것과 같은 감을 말한다.

예를 들어 부하의 말이 아무리 맞는 것처럼 들려도 경영자가 '그건 절대로 아니다'라고 단언할 때, 그 경영자에게는 어떤 감이 작동하고 있는 것일까? 먼저 생각할 수 있는 것은 감과 실패의 겸험의 관계이다. 사람들로부터 감이 좋다는 말을 듣는 경영자라면 과거에 많은 실패를 한 기억이 있을 것이다.

실패를 통해서 드러나는 원인과 결과의 연관성을 '경영의 인과율'이라고 일컫는다. 감이 뛰어난 사람은 이 인과율의 체험을 통해서 많이 알고 있는 것이다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

결국 감은 원래 경험의 축적에서 나오는 것이지만, 계획을 세우고 실행하는 방식을 반복함으로써 감의 체득이 가속화되어 단순히 경험에만 의지하는 사람보다 훨씬 뛔어난 감을 가진 경영자가 만들어 지는 것이다.

즉 감과 논리적인 계획의 수립은 서로 모순되는 것이 아니라 보완관계라고 할 수 있다.

아무리 사업계획을 세워도 정착되지 않는 회사가 있다.

이러한 이유는 우선 강력한 원 맨 경영자가 있는 회사가 문제이다. 왜냐하면 권한을 위양하지 않는 회사에서는 사업계획이 정착되지 않고 사업계획이 없는 회사에서는 권한위양이 이루어지지 않는다.

둘째는 완전히 반대의 경우로, 위에서 아래까지 모두가 샐러리맨 근성에 물든 회사도 사업계획이 정착되기 어렵다. 어느정도 서로의 이해가 일치하는 안을 내놓기만 하면 우션 형식은 갖추어지기 때문이다.

성공으로 이끌기 위해 일부러 리스크를 취하고, 경우에 따라서는 회사의 풍토와 조직의 벽을 허물겠다는 기개가 없으면 진정한 성공 시나리오는 작성할 수 없는 것이다.

"사내에서 사업계획을 정착시키려면 먼저 경영자 스스로가 자신의 생각과 사업의 틀, 미래의 방침 등을 명확히 밝히고, 몇년간은 그것을 유지할 필요가 있습니다. 그에 대응하여 각 부분에 계획을 세우게 하고 그것을 실행하도록 끈질기게 지원하는 것이 필요합니다."

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

좋은 '전략'을 세우는 것은 사업의 성공에 필수 불가결하다. 그러나 그것만으로는 아무것도 실현되지 않는다. 강한 '리더쉽'과 결합되지 않으면 전략 자체가 무력해지는 것이다.

이에따라 전략과 리더쉽만으로는 부족하며 이를 해결하기 위해여 새로운 다음 단계의 벽에 부딪치려 하는 것이다.

문제는 두가지다.

하나는 일방적인 톱다운 전략만으로는 조직 전체의 자율적인 성장이 말라버린다는 것이다. 구성원들이 최고 책임자를 따라가느라고 힘이 빠져버리는 현상이 나타난다. 따라서 밀고 당기는 리듬이 필요하다.

두번째 문제는 자신의 성장과 관계된 것이다. 경영자로 성공하기 위해서는 전략 능력과 리더쉽만으로는 부족하다. 경영자로서의 인간성, 포용력, 혹은 무언가 '남자로서의 매력' 같은 것이 없으면 남위에 설 수 없다.

당연한 것이 아니냐고 생각할지 모르겠지만, 이를 양립시키는 일은 그리 간단한 일이 아니다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

장래에 사업가로서 성장하기를 바란다면 다른 사람 위에 서는 데에 익숙해지지 않으면 안된다. 그런 경험은 가능한 젊었을 때 해두는 것이 좋다.

전정한 인재는 최전선의 아수라장을 통과하지 않으면 절대로 크지 못한다는 것을 히로 상무님은 알았던 것입니다.

- 전략프로페셔널의 내용 중에서

루트 1을 달성하기 위한 전략 검토 과정은 다음과 같다.

1. 일의 우선순위
2. 전체 시장의 파악
3. 전략 제품의 추출
4. 제품 차별화 능력의 확인
5. 가격과 이익 구조의 검토
6. 전략 논리의 책정
7. 조직의 강점과 약점
8. 표적 시장의 선정
9. 전략 전개의 시간 축
10. 가치관의 '혼란화'
11. 신 전략과 실행 프로그램
    

이러한 과정을 통하여 주인공인 히로는 좋은 성과를 거두게 되었습니다.
여러모로 생각할 점이 많았던 책이었습니다.

개인적으로 전략이란 경영자들이나 높은 관리자들만 하는 것이 아니라고 생각합니다. 우리는 매일 매일 나름의 전략을 구사하면서 생활하고 있습니다.

따라서 조금 더 효과적인 전략을 구사하는 것이 매우 중요한 일입니다.
하지만 전략을 제대로 구사하기 위해서는 현명한 상황판단 능력, 즉 의사결정을 잘 해야 합니다.

의사결정은 그냥 단순하게 하는 것이 아니라 전략을 검토하면서 이루어 집니다.

이러한 과정을 한편의 소설을 바탕으로 쉽게 풀어 놓은 좋은 책이 '전략 프로페셔널'입니다.
전략에 관하여 고민하고 계시다면 한번 읽어보기를 권해드립니다.